Osaamisen johtaminen

Osaamista, sen kehittämistä ja uusiutumista voidaan pitää yhtenä harvoista kilpailuvalteista, joita kilpailijat eivät voi suoraan kopioida, ja se onkin vuosituhannen vaihteen paikkeilla nostettu yrityksen tärkeimmäksi kilpailutekijäksi. Inhimillisen osaamisen merkitystä on alettu pitää tärkeämpänä osana organisaation menestyksessä, ja ihmisten henkistä voimavaraa onkin esitetty ainoaksi kestävää kilpailuetua tuovaksi resurssiksi. Jatkuvasti kehittyvät teknologiat, toimintamallit ja prosessit ovatkin ehkä aiheuttaneet sen, että etenemisen pullonkaulaksi ovat muodostuneet inhimilliset voimavarat. Tästä päästäänkin siihen, miten inhimillinen osaaminen voidaan valjastaa kehittämään organisaation kilpailukykyä. Ihmisiä täytyy innostaa ja auttaa, jotta he oppivat tarpeeksi tehokkaasti, nopeasti ja oikeansuuntaisesti, ja tähän kytkeytyy johtaminen organisaation kaikilla tasoilla. (Viitala, 2002.)

Osaamisen hallinta käsitteenä sisältää sekä osaamisen johtamisen että sen kehittämisen organisaatiossa. Kehittäminen on oma prosessinsa, ja toimintana jatkuvaa. Tärkeimmät suuntaviivat tietylle osaamiselle ja sen laajuudelle voidaan määrittää osaamisstrategiassa, mutta pelkkä kirjattu tahtotila ei riitä. Käytännön toteuttaminen osaamisen suhteen ratkaisee sen, pystyykö organisaatio kehittymään ja kasvamaan tavoitteiden mukaan. (Myllys, 2010.)

Esimerkiksi asiantuntijapalveluita tuottavan yrityksen keskeisin resurssi on osaava henkilöstö. Kilpailukykyä ja menestymistä ylläpidetään ja kehitetään osaamisen ja työntekijöiden kautta, ja heidän kehittämistään tulee tarkastella samaan tapaan kuin muutakin yrityksen kehittämistoimintaa. (Myllys, 2010.) Käsitteenä osaamispääoma on Suomessa kohtalaisen uusi, mutta sen merkitys tullee tulevaisuudessa kasvamaan yrityksissä. Osaaminen jalostetaan yrityksen menestystekijäksi osaamispääomaa, eli henkilöstön osaamista sekä rakenteissa ja verkostoissa olevaa osaamista johtamalla. Menestyksekäs osaamispääoman johtaminen tuottaa tuloksina henkilöstön ja yrityksen hyvinvoinnin lisääntymistä, asiakasuskollisuuden lisääntymistä, innovointiprosessien nopeuttamista ja yrityksen imagon kirkastumista. Osaamispääomaa kehittäessä tuodaan lisäarvoa sekä yrityksen asiakkaille että yritykselle itselleen. (Ikonen, 2009.)

Jos yrityksen tulosta ja toimintaa tarkastellaan vain lukujen ja numeroiden perusteella, johtamisessa huomiokin kiinnittyy vain näihin, eikä henkilöstöön tai sen kehittämiseen. Henkilöstön osaamisen kehittäminen näkyy kuitenkin yrityksen tuloksessa muun muassa tuottavuuden lisääntymisenä sekä älyllisen pääoman kasvuna. Osaamisen turvaaminen myös tulevaisuudessa on tärkeää, ja osaamistarpeiden ennakointi on yksi keskeinen tekijä osaamispääoman johtamisessa. Seurantajärjestelmissä arvioidaan usein taloudellisia lukuja tai peilataan menneeseen, mutta on oleellista käyttää sekä kehittää mittareita jotka kartoittavat yksilöiden sekä organisaation osaamista laaja-alaisesti. Mikäli käytössä on mittareita, joiden kautta ennakoiminen perustuu siihen, että oletetaan tulevaisuuden vain jatkuvan menneen kaltaisena eikä toimintaympäristössä, yrityksessä tai henkilöstössä tapahdu merkittäviä muutoksia, ei kehitykselle tai kehittämiselle jää valtavasti tilaa. (Ikonen, 2009.)

Yrityksen strategiaa ja visiota tutkiessa löydetään osaamistarpeet ja osaamisjohtamisen periaatteet. Selkeä visio sekä strategia ja yhteiset arvot ovat ne tekijät, minkä perusteella yritys kehittää, valmentaa sekä johtaa henkilöstön osaamista, ja ne luovat periaatteet sekä esimiesten kuin yksilöiden ja myös organisaation toiminnalle. (Viitala, 2005.)

Osaamisen kehittämisen prosessi alkaa osaamisen tunnistamisesta ja määrittelystä. Osaamista voidaan tarkastella asiakkaiden tarpeiden ja odotusten, työtehtävien menestystekijöiden, nykyisen toiminnan parantamiseen tarvittavan osaamisen tai toimintaympäristön muutosten kannalta. Kun nykyisen toiminnan osaamisen tarpeet on kartoitettu, kartoitetaan strategialähtöiset osaamistarpeet. Tulevaisuuden osaamistarpeisiin vaikuttavat toimialan ja toimintaympäristön pitkän aikavälin kehitys sekä työskentelyn muuttuminen. Nykyisen osaamisen ja tulevaisuuden osaamistarpeiden välinen ero on arvioitava osaamisen arviointimenetelmillä, ja suoritettava osaamisen kehittämiseen tähtääviä toimenpiteitä, kuten osaamisen ylläpitoa ja siirtämistä sekä uuden osaamisen hallintaa. Tästä muodostuu kokonaisuus, joka sisältää sekä yksilön että esimiehen vastuulla olevia toimia:

Lisäksi koulutus osana oppimisen johtamista on tärkeää, ja organisaation tarjoamat mahdollisuudet hakea sen ulkopuolelta koulutusta ovat sekä työntekijälle että organisaatiolle itsellensä arvokkaita. (Laine, 2018.)

Benchmarking ja benchlearning ovat osaamisen johtamisessa esiin nousevia käsitteitä. Benchmarking tarkoittaa yksinkertaistettuna toimivien käytäntöjen etsimistä, ja niiden jakamista muualle organisaatioon. (Tuominen, 2016.). Benchlearning taas tarkoittaa vertaisoppimista, esimerkiksi toisen työntekijän tai organisaation toimintatapoihin tutustumista ja niistä opin saamista omiin toimintatapoihin. Tämä on kohtalaisen yleinen toimintatyyli esimerkiksi kumppaniorganisaatioiden kesken, jolloin molemmat organisaatiot hyötyvät yhteistyöstä. (Kivelä, 2019.) Benchlearning voi olla pienemmässä mittakaavassa yksittäisen työntekijän tekemää esimerkistä oppimista työyhteisössään, ja esimiesten tulisi kannustaa siihen. Tietyllä tapaa muiden työntekoa seuraamalla voi huomioida asioita, joita esimerkiksi omassa työssään ei huomaa, ja saada arvokkaita työkaluja oman ja organisaation toiminnan kehittämiseen.

Osaamisen johtajana esimiehellä on useita rooleja. Hän on sekä suunnan selkiyttäjä, yksilön kehittymisen tukija ja ryhmätoiminnan rakentaja. Suunnan selkiyttäjänä esimies välittää liiketoimintastrategiaa, organisaation kyvykkyysvisiota ja asiakkaiden näkökulmia alaisilleen tavalla, joka kytkeytyy heidän tekemiseensä ja parhaassa tapauksessa motivoi heitä kehittymään. Esimies myös käy läpi yksilön tavoitteita ja havaitsee kyvykkyydet sekä osaamisaukot. Yksilön kehittymisen tukijana esimies huomioi alaisensa yksilöllisiä kykyjä, arvioi osaamista ja tukee sen kehittymistä motivoimalla ja tarjoamalla siihen keinoja, kuten lisäkoulutusta. Ryhmätoimintaa rakentava esimies varmistaa osaamisen tason noston ja jakamisen, ottaa huomioon yhteisöllisyyden sekä tarkastelee mahdollisia, jopa monialaisia osaamisyhdistelmiä. (Laine, 2018.)

Esimiehen ja alaisen väliset kehityskeskustelut ovat ehkä tärkein osaamisen johtamisen väline. Ne ovat ennakkoon sovittuja ja suunniteltuja tapaamisia esimiehen ja alaisen tai koko tiimin välillä, ja niillä on päämäärä. Suomalaisessa työkulttuurissa kehityskeskustelussa pääpaino on ollut tavoitteitta ja mahdollisessa kehittämisen tarkastelussa, kun taas amerikkalaisessa johtamisessa asetetaan painoa tavoiteajattelun lisäksi suorituksen arviointiin. Kehityskeskusteluja käydään useimmiten vähintään kerran vuodessa, ja keskustelussa käydään läpi mitä henkilön tai tiimin tulostoimenkuvan perusteella on odotettu ja mitä on saatu aikaan, miten on toimittu ja mitä on saattanut jäädä tekemättä. Lisäksi keskustelussa tarkastellaan sitä, mitä työntekijältä tulevaisuudessa odotetaan, miten siihen päästään ja tarvitseeko työntekijä jonkunlaista lisäkoulutusta tai -ohjausta. (Kauhanen, 2012.) Kehityskeskustelussa siis käydään läpi sekä organisaation tavoitetaso, että työntekijän taso, mahdollisuus ja halukkuus kehittyä, ja kehittymisen keinoja.

Keskustelun pohjana on usein lomake, ja molemmat osapuolet allekirjoittavat kyseisen lomakkeen keskustelun päätyttyä. Allekirjoitukset vahvistavat sekä sen, että on yhteisesti sovittu asioita, että sen, että alainen tietää mitä hänestä on kirjattu organisaation tietojärjestelmiin. (Kauhanen, 2012.)

Kehityskeskusteluissa voidaan käyttää useampaa arviointimenetelmää, usein työtehtävästä ja arvioijasta riippuen. Työntekijää voidaan arvioida esimerkiksi siten, miten tämä suoriutuu muihin samaa työtehtävää tekeviin verrattuna. Arvioinnin kriteerien tulee olla arvioitavan tiedossa, arvioitiinpa häntä sitten millä menetelmällä tahansa. Arviointiin voi osallistua esimiehen lisäksi myös muita henkilöitä. Esimerkiksi kollegat, alaiset, asiakkaat tai projektipäällikkö saattaa osallistua suoritusarvioinnin tekoon. Itsearviointi etenkin ennen kehityskeskustelua on yleistä tänä päivänä. Kulttuurierot voivat kuitenkin vaikuttaa arviointiin voimakkaasti. Suomalaiset saattavat olla eteläeurooppalaisiin verrattuna hyvin vaatimattomia ja raa'an rehellisiä itsearvioinnissaan, ja siten vääristää arviointia. Kehityskeskustelua saatetaan pitää pakollisena, vain muotoseikat täyttävänä mutta ei kehittävänä tai motivoivana tapahtumana, ja täytetyt lomakkeet saatetaan jättää lähettämättä eteenpäin, esimiehen esimiehelle tai henkilöstöosastolle. Jos keskusteluista halutaan saada jotain todellista hyötyä, niiden tulokset tulisi toimittaa eteenpäin henkilöstöosastolle, jonka tehtävänä on henkilöstövoimavarojen kehittämisen ja hyödyntämisen ohjaaminen koko organisaatiossa. (Kauhanen, 2012.)

Yrityksen osaamisen kehittämisen mahdollistaa se, että tiedetään mitä tavoitellaan, sekä se että tunnistetaan osaamisen nykytila. Osaamiskartoitusten avulla selvitetään millaista osaamista yksilöllä ja yksikössä on, ja millaista osaamista tavoitteiden saavuttamiseksi tulisi olla. Yrityksen strategian edellyttämän osaamisen tunnistaminen tehdään koko organisaation tasolla, ja tämän tarkastelun tuloksena syntyy suuntaviivoja, joiden mukaan sama tarkastelu tehdään koko organisaation kaikilla tasoilla. Esimiesten tulisi alaistensa kanssa tutkia yksikköänsä sekä sen tulevaisuutta, ja pohtia minkälaista osaamista tavoitteiden saavuttaminen vaatii. Tämän pohjalta voidaan laatia kehittämissuunnitelmia. Nämä suunnitelmat auttavat sekä ryhmää että yksilöä keskittämään omia voimavarojaan tavoitteiden kannalta priorisoitaviin osaamisen osa-alueisiin. Ylimmän johdon tasolta onkin usein määritelty, mitkä osaamisalueet ovat organisaatiolle tärkeimpiä, ja niitä pyritään pitämään huipputasolla esimerkiksi resurssien keskittämisellä kyseisiin osa-alueisiin. Kun tärkeimmät kehityskohteet on tunnistettu, voidaan kysyä konkreettisia kysymyksiä: mikä osaaminen on keskeisintä, mistä se koostuu, millä tasolla se on nyt, miten sitä pitäisi kehittää? Osaamisen kehittäminen on sekä taustalla jatkuvaa toimintaa, että kehityshyppäyksiä ottava prosessi, jota voidaan toteuttaa esimerkiksi projekteina. (Viitala & Jylhä, 2008.)

LÄHTEET

Ikonen, L. 2009. Osaamispääoman johtaminen. Lahden ammattikorkeakoulu. Viitattu 4.4.2021. Saatavissa: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/5382/Ikonen_Liisa.pdf?sequence=1

Kauhanen, J. 2012. Henkilöstövoimavarojen johtaminen. Talentum Media.

Kivelä, M. 2019. Kansainvälinen benchlearning kehittämisen työkaluna. Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu. Viitattu 4.4.2021. Saatavissa: https://next.xamk.fi/uutta-luomassa/kansainvalinen-benchlearning-kehittamisen-tyokaluna/

Laine, P. 2018. Osaamisenjohtaminen. Luentomateriaali. Hämeen ammattikorkeakoulu. Viitattu 4.4.2021.

Myllys, A. 2010. OSAAMISEN SUUNTA - Asiantuntijaorganisaation osaamisen kehittämisen haasteet. Jyväskylän ammattikorkeakoulu. Viitattu 4.4.2021. Saatavissa: https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/16025/Myllys_Anu.pdf?sequence=1

Otala, L. 2008. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. WSOY

Tuominen, K. 2016. Introducing benchmarking. Viitattu 4.4.2021. Saatavissa https://ebookcentral-proquest-com.ezproxy.hamk.fi/lib/hamk-ebooks/reader.action?docID=4883137

Viitala, R. Osaamisen johtaminen esimiestyössä. 2002. Universitas Wasaensis. Viitattu 4.4.2021. Saatavissa: https://osuva.uwasa.fi/bitstream/handle/10024/7813/isbn_951-683-987-8.pdf?sequence=1

Viitala, R. 2005. Johda osaamista! Osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Inforviestintä Oy.

Viitala, R & Jylhä, E. (2008.) Liiketoimintaosaaminen: menestyvän yritystoiminnan perusta. Edita Prima.